案例分析

第九章知识点2案例

案例:海尔“战略业务单元(SBU)”与企业责任中心

1.海尔集团2008年全面推行“战略业务单元(SBU,Strategical Business Unit)”,其意图是将每位员工都视为一个SBU以保证集团战略的实现。SBU本质是基于“市场链”管理而将每个人作为一个单位、一个主体。日本能率协会专家到海尔调研SBU后认为如果成功地将每位员工经营成SBU,则海尔就具有了最强的竞争力。如何理解“将每位员工经营成SBU”?

2.资源存折是海尔集团推行的SBU管理工具。以整体厨房事业部为例,每位设计师就是一个SBU,他在海尔有个“资源存折”,其调研、开发样机、差旅费、工资等都从自己资源存折中支取,而资源存折收入则源自设计师所负责产品型号的销售提成。资源存折收入减去资源存折支出就是利润,个人收入等于利润ⅹ0.5%ⅹ系数。你对这样的核算过程有怎样的评价?

3.SBU管理工具实现了损益表、日清表与人单酬表的合一。比如海尔损益表“收入”由“益”与“损”构成,前者指SBU收入,后者是非SBU收入。“损”收入不可持续是差距,要通过“日事日毕,日清日高”管理模式关闭差距,就有了“日清表”。SBU激励机制是“人单酬表”,通过把为客户创造价值按竞争力水平分为分享、提成、工资、亏欠和破产而确定SBU收入。这样做的实质是什么?

4.试分析海尔集团在上述内容间的作用。

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